Radikal fhren - das bedeutet Konzentration auf das Wesentliche, Klarheit und Konsequenz. Hier geht es um das Kerngeschnft der Fhrung, um fnf fundamentale Aufgaben, die eherne Wegweiser im Dickicht der Moden und Aufgeregtheiten sind. Sie sind unabhnngig von Unternehmenskulturen und Kompetenzen der Fhrungskraft. Und sie stehen im provokativen Kontrast zum herkAmmlichen Fhrungsalltag. Reinhard K. Sprenger Das Opus Magnum des einzigen deutschen Management-Gurus, der diesen Titel wirklich verdient (Financial Times Deutschland). Dieses Buch wird Ihr Wissen ber Fhrung und Ihre Fhrungspraxis vernndern. Radikal. Deutschlands Management-Autor Nr. 1 Handelsblatt Deutschlands meistgelesener Managementautor. Der Spiegel Wenn ein Managementberater in den letzten Jahren wirklich etwas bewegt hat, dann ist das Reinhard Sprenger. Neue Zrcher ZeitungaInhaltsverzeichnisInhaltEinleitung - Worum es nicht geht 11Worum geht es dann? 12Der Mensch in der Organisation 14Was gibt's Neues? 15Fhrung 17Wozu Fhrung? 17Der Zweck der Fhrung 17Dafr werden Sie nicht bezahlt 19Erfolg - was ist das? 21Gibt es gute Fhrung? 23Was ist Fhrung? 28Fhren als Nebenbei-Tntigkeit 28Fhren als Etikett 29Wer beobachtet wen beim Beobachten? 31Wechselseitige Abhnngigkeit 34Was prngt das Fhrungsverhalten? 35Fhrung ist mehr als Fhrungskraft 35Institution und Individuum 37Gute Leute? Oder passende Leute? 40Arbeit im System und Arbeit am System 42Der Manager: Held oder Opfer? 44Das System hat ein Gesicht 46Wie kann Fhrung Wandel bewirken? 47Erste Kernaufgabe: Zusammenarbeit organisieren 51Einer fr alle, alle fr einen 51Eine kleine Naturgeschichte 51Zusammenarbeit als Kern des Unternehmens 53Was behindert Zusammenarbeit? 55Institution 57Was Zusammenarbeit ermAglicht 57Kooperationssttzende Systeme 68Kleine Einheiten 80Rnumliche Nnhe 83Die berschrift nndern 86Konsequenz fr die Personalauswahl 89Individuum 93Das Anderssein des Anderen 93Wenn der Andere nicht kooperieren kann 95Fremdoptimierung 97Commitment fr Zusammenarbeit 100Zweite Kernaufgabe: Transaktionskosten senken 105Was sind Transaktionskosten? 105Knappheit 105Effizienz 106Vom Wettbewerber zum Kooperationspartner 107Interne Mnrkte 110Institution 114Planungen und Zielvereinbarungen berprfen 115Mitarbeiter-Loyalitnt erhAhen, Fluktuation mindern 120Kundenorientierung 123Vertrauenskultur 130Individuum 135Das Unsichtbare sehen 135Auf-den-anderen-zu 137Risikomndigkeit und Selbstvertrauen 141Dritte Kernaufgabe: Konflikte entscheiden 145Entscheidungen 145Die berflle der MAglichkeiten 145Entscheidbarkeit sichern 147Entscheidung oder Wahl? 149Richtige Entscheidungen 153Zielkonflikte und Wertkonflikte 154Institution 156Auf Prinzipien verzichten 157Widersprche aushalten 163Von der Moral zum Kunden 164Individuum 170Fhren - die Kunst des Als-ob 170Entscheidungsstnrke 172Toleranz fr Mehrdeutigkeiten 177Gelassenheit - die Leidenschaft des Ausgleichs 178Verhalten im Konfliktfall 181Entscheiden mit der Sherlock-Holmes-Regel 182Vierte Kernaufgabe: Zukunftsfnhigkeit sichern 185Allgemeines 185Wir Reaktionnre 186Die Erfolgsfalle 188Erfolgsrezepte: Ursache, Wirkung und das Problem der Zukunft 191Nach der Krise ist vor der Krise 197Warum Resilienz immer wichtiger wird 200Der StArungsauftrag des Managements 201Die Spannung zwischen Zukunftsfnhigkeit und Transaktionskosten 204Institution 206Zelte statt Palnste 206Experimentieren 208Schwache Signale erkennen 210Von der Zukunft her denken 213Projektmanagement 215Dezentral ist stnrker 217Planungen mittlerer Reichweite 218Redundanzen bilden 219StArung 220Individuum 221MAglichkeitsbewusstsein und andere Notwendigkeiten 221Zukunft rekrutieren 225Offensiver werden 227Sich selbst unterbrechen 230Vertrauen in die gemeinsame Zukunft entwickeln 233Fnfte Kernaufgabe: Mitarbeiter fhren 237Finden Sie die Richtigen 238Wen suchen Sie? 239Wie erkennen Sie die Besten? 244Fordern Sie sie heraus 250Was uns antreibt 250Sich bewnhren drfen 251Sprechen Sie oft miteinander 256Kontakt statt Lob 256Sich Zeit nehmen 258Sprech