Boekbespreking door Theo Meeuws SBMC4B

Algemeen
Heel oppervlakkig kun je stellen dat het onderwerp van het boek verandering is en hoe je dit kunt bereiken. Het gaat echter verder. Co-creatie van verandering is erop gericht om antwoorden te geven op vragen zoals wat is er nodig om patronen te doorbreken, hoe bepaal je wat beter is, aan welke condities moet een raamwerk voor co-creatie voldoen, welke ondersteuning is nodig om een proces van collectief leren te realiseren en hoe ontwikkel je de competentie om met elkaar verschil te kunnen hanteren.
Deze vragen en de antwoorden daarop hebben geresulteerd in een begrippenkader over hoe mensen kennis ontwikkelen, organiseren en hoe ze met elkaar kunnen leren.

De ontwikkelde methodiek, MMC ofwel Methodiek voor Collectieve Competentieverhoging, is gericht op het verhogen van de competentie van mensen om samen patronen in denken en handelen te veranderen.

Omdat het in het kader van deze bespreking te ver gaat om alles uitgebreid te bespreken zullen de hoofdlijnen worden besproken. Maar voordat hier aan wordt begonnen volgen eerst de reden waarom ik dit boek heb gekozen.

Waarom dit boek?
Ik kwam tot dit boek om twee redenen, ten eerste ben ik geïnteresseerd in veranderingsprocessen en ten tweede heb ik een college bij mogen wonen wat gegeven werd door de schrijver van dit boek.

Tijdens dit college en ook naderhand toen ik met een collega, die ook aanwezig was geweest, naar huis reed kwamen we allebei tot de conclusie dat naar ons idee de man als opvolger voor Youp van ’t Hek in aanmerking kwam maar ook dat hij belangrijke en hele zinnige dingen had verteld maar dat we tegelijkertijd ook niet aan konden geven waar hij het eigenlijk over had gehad. Door het hoge tempo van zijn college en door het continue van de ‘hak-op-de-tak-springen’ konden we geen van beiden aangeven waarom we van mening waren dat we heel belangrijke en wezenlijke dingen hadden gehoord. Wel dat we allebei erg onder de indruk waren. Sterker, in mijn geval zo onder de indruk dat ik besloot het boek waarop het college was gebaseerd te gaan lezen.

Indruk van het boek
Na het boek gelezen te hebben was mijn eerste indruk hetzelfde als bij het college, nl. zeer de moeite van het lezen waard, voor de goede begripsvorming zou ik het eigenlijk nog een keer moeten lezen, waar ging het eigenlijk over en als belangrijkste indruk dat Wierdsma inderdaad hele belangrijke dingen had verteld. Een heleboel, ook tegenstrijdige, indrukken.
Het boek is opgezet als een cursusboek. Er wordt begonnen met het in kaart brengen van de praktijk en problematiek van maatwerkprogramma’s, wat zijn de vragen die van belang zijn voor een veranderingsproces, de theoretische onderbouwing, de beschrijving van de nieuwe methodiek, twee praktijkvoorbeelden en ten slotte een algemeen kader hoe de nieuwe methodiek staat ten opzichte van andere methodieken.

Wat heel goed tot uitdrukking komt is dat het boek een persoonlijk verhaal van de schrijver is hoe hij over een loop van jaren tot een aantal conclusies en voorstellen is gekomen m.b.t. het onderwerp veranderen, meer specifiek het verhogen van de collectieve competenties van mensen in een organisatie. Het boek geeft een andere en naar mijn idee twee prachtige omschrijvingen, enerzijds de ontwikkelde methodiek is gericht op het verhogen van de competentie van mensen om samen patronen in denken en handelen te veranderen en anderzijds leidende gedachte is dat de veranderingen pas inspirerend en betekenisvol zijn voor mensen als ze onderdeel zijn geweest van het proces van betekeniscreatie.

Vooral de laatste zin heeft op mij indruk gemaakt omdat deze heel mooi uitdrukt wat volgens mij een wezenlijk onderdeel van veranderen is nl. dat er pas veranderingen optreden als de mensen ‘vrij’ worden gelaten om te veranderen (onderdeel in het proces van betekeniscreatie). Dit impliceert dus ook dat het proces van veranderen moeilijk te sturen is. Men kan wel instrumenten aanreiken hoe men kan veranderen maar niet van tevoren vastleggen wat die verandering zal zijn.

Wat de schrijver naar mijn idee duidelijk aantoont is dat de ‘normale’ manieren van veranderen die gebruikt worden om een organisatie beter en slagvaardiger te maken niet werken, hierbij kan men bijvoorbeeld denken aan de huisjes op de hei, cursussen op maat en meer mensen inspraak geven. De tekortkomingen in deze methoden hebben ermee te maken dat men uitgaat van vooraf gedefinieerde uitkomsten, het sturen van de veranderingen en dat de methoden gericht zijn op het individu.

Wierdsma toont duidelijk aan dat wil men resultaten bereiken op het gebied van veranderen men daarbij de hele organisatie moet betrekken, iedereen inclusief de directie, dat de resultaten van een veranderingsproces vooraf niet te voorspellen zijn, men gaat het onbekende in, en dat het geen kwestie is van maanden maar van jaren, tijd, geld en moeite.

Het laatste woord uit de vorige zin is moeite en als ik een een begrip uit het boek zou willen aanhalen wat naar mijn idee het proces van veranderen heel goed weergeeft dan is dat de ‘plek der moeite’. De definitie hiervan is dat dit het spanningsveld is tussen de ordeningsbehoefte en het ordeningsresultaat. In mijn eigen uitleg de weg die men aflegt tussen datgene wat men wil bereiken en wat er bereikt wordt, kortom verandering. Het kost bloed, zweet en tranen met geen garantie op resultaat. Ik weet dit is erg kort door de bocht maar ik vind dit een hele mooie omschrijving om verandering te bereiken.

Ik gebruik hier telkens het woord veranderen, Wierdsma gebruikt dit bijna nergens maar heeft het consequent over collectieve competentieverhoging.
Hij beschrijft dit als volgt: organisaties worden geconfronteerd met toenemende complexiteit en veranderingen: variëteit. Nieuwe vormen van organiseren doen een beroep op het vermogen van mensen om gezamenlijk variëteit hanteerbaar te maken. Dit vergt een collectieve competentie. Dit betekent dat het van belang is dat in organisaties mensen instaat zijn te handelen met behoud van verscheidenheid van opvattingen, visies en waarden.

Wat Wierdsma dus zegt is dat wanneer een organisatie erin slaagt om de mensen in de organisatie op een ‘hoger plan’ te brengen oftewel ze te voorzien van meer competenties men in staat is ondanks de onderlinge verschillen acties te nemen die noodzakelijk zijn voor een organisatie om beter te worden (veranderen).

Een ander begrip waar Wierdsma telkens op terug komt is MMC. Dit is de reden dat het boek geschreven is. Het is een door Wierdsma ontwikkelde methodiek om te komen tot veranderen ofwel het bereiken van collectieve competentieverhogingen. In de definitie van Wierdsma is de MMC een geheel van constructieregels en interventie-aanwijzigingen om zo’n context te creëren, te onderhouden en te koppelen aan bestaande organiseerprocessen.

In de MMC worden condities nagestreefd om een drieslag leerproces mogelijk te maken ten behoeve van de ontwikkeling van transactioneel organiseren. Voordat ik bovenstaande in simpeler probeer te omschrijven wil ik eerst even ingaan op twee termen, nl. drieslag leerproces en transactioneel organiseren.

Om met deze laatste te beginnen. Wierdsma geeft hier als definitie het organiseren van activiteiten ten behoeve van transacties in de keten van waardetoevoeging of kortweg de organisatie van de werkprocessen. Die processen die toegevoegde waarde aan een product meegeven.

Wierdsma geeft aan dat drieslag leren leren is op het niveau van principes c.q. het veranderen van principes. De communicatie in zo’n leerproces steunt op bekend veronderstelde opvattingen, waarden en geschiedenissen: een gedeelde context. Men moet dus met de context vertrouwd zijn.

Een ander belangrijk begrip wat Wierdsma gebruikt is actoren. Dit zijn de actieve deelnemers in de MMC of het tijdelijk werksysteem.

Wat Wierdsma met de MMC wil bereiken en hoe hij de werking van de MMC ziet is in ‘eenvoudige’ termen als volgt. De MMC is of gebruikt hij als een tijdelijk werksysteem waar de actoren allemaal bij elkaar komen en iedereen op zijn actorschap wordt aangesproken ofwel iedereen doet mee en iedereen is even belangrijk. Het tijdelijke werksysteem houdt in dat het een ‘parallelle organisatie’ is aan de eigen organisatie die gebruikt wordt voor een collectief leerproces wat gekoppeld is aan de eigen organisatie. Bedoeld wordt verschillende sessies van ieder minimaal 5 dagen.

Belangrijk binnen dit gegeven is dat de deelnemers, actoren, dezelfde achtergrond c.q. uit dezelfde organisatie komen omdat binnen de MMC niet het leren centraal staat maar het creëren van kennis (competentieverhoging). Zouden de deelnemers uit verschillende achtergronden bestaan praat men niet over dezelfde dingen. Doordat de deelnemers uit dezelfde organisaties komen is men vertrouwd met de principes ofwel de uitgangspunten van de eigen organisatie. In de MMC is er geen niveauverschil tussen de actoren.

Het karakter van de MMC onbepaald, dus de uitslag staat niet vast en ook de weg die men bewandeld tot die uitslag moet ook ontwikkeld worden ( als voorbeeld gebruikt hij de volgende vergelijking: de dans ontwikkelt zich tijdens het dansen).

Om ervoor te zorgen dat de MMC kan functioneren heeft Wierdsma negen regels gedefinieerd:
1. organiseer de MMC rond een kernvraagstuk dat in de organisatie moeilijk oplosbaar lijkt.
2. zorg voor een deelnemersgroep die een juiste afspiegeling van het bedrijf is.
3. zorg voor voorzieningen die de MMC nodig heeft voor de uitvoering.
4. kies een onderwerp en werkmethoden wat de actoren aanspreekt.
5. kies werkmethoden die ervoor zorgen dat de werkwijze van het bedrijf duidelijk zichtbaar wordt.
6. zorg voor voorzieningen die het mogelijk maken om nieuwe betekenissen (kennis als eigen invulling) te ontwikkelen.
7. zorg voor voorzieningen die het mogelijk maken dat de betekenissen die in de MMC ontwikkeld worden behouden blijven.
8. zorg ervoor dat er gereflecteerd kan worden op niet alleen de inhoud van de vraagstukken maar ook op de constructie van de vraagstukken.
9. zorg ervoor dat de relaties tussen de actoren goed en duidelijk zijn.

Als ik de methodiek van de MMC heel simpel moet samenvatten zou ik dat als volgt doen: De MMC wordt gebruikt om mensen van dezelfde organisatie bij elkaar te brengen en deze vrij te laten discussiëren over wat de eigen organisatie is en of dat wel goed is. Deze discussie moet overgaan in reflectie op de eigen organisatie en wat men daarmee moet doen.

Doel is om te komen tot een punt dat de deelnemers inzien dat er iets moet gaan gebeuren en dat men inziet dat er omstandigheden zullen gaan optreden dat er iets anders moet gaan gebeuren. Deze laatste zin is heel belangrijk omdat volgens mij daarin het wezenlijke zit van de MMC en wel niet dat men iets geleerd heeft maar dat men samen meer competenties (bagage) heeft verworven die nodig zijn om de toekomst van de organisatie te waarborgen.

Persoonlijke conclusies
Zoals hierboven te lezen viel heb ik het boek niet per hoofdstuk besproken. De redenen hiervoor zijn tweeërlei. Enerzijds zou de boekbespreking dan veel te lang worden omdat Wierdsma niet alleen spreekt over de MMC en alles wat daarvoor nodig is maar hij behandelt daar ook een heleboel theorie omheen om uit te leggen hoe hij tot zijn nieuwe methodiek is gekomen. De lezer krijgt een stortvloed aan informatie over zich uitgeschud zodat hij of zij zich een duidelijk beeld kan vormen wat de afwegingen van de schrijver zijn geweest.

Anderzijds is het een ‘moeilijk’ boek. Het is geen boek wat je even op een achteraf-namiddag doorneemt. Je moet er echt voor gaan zitten en volgens mij dat eigenlijk drie keer. Dan heb je denk ik de lijn van het boek wel te pakken. Het boek is op een hoog abstractieniveau geschreven. Dit doet niets af aan de impact of waarde van het boek maar nodigt niet uit tot het maken van een specifieke boekbespreking behalve dan in algemene termen.

Voor mijn slotconclusie heb ik toch nog twee kritiekpunten. Deze zijn: de voorbeelden zoals die gegeven zijn hebben altijd betrekking op het directie- c.q. managers-niveau. Ik ben benieuwd of hier ook ervaring mee is opgedaan op het niveau van de ‘werkvloer’. Verder ben ik bang dat het instrument alleen zal worden gebruikt in crisissituaties. Deze mening is gebaseerd op de voorbeelden die in het boek gegeven zijn en het feit dat het een zeer ingrijpende methode zowel wat betreft tijd en investering.

Ik denk dat duidelijk is, wat ik ook in het begin heb aangehaald, dat het een goed en waardevol boek is. Voor degenen die geïnteresseerd zijn in veranderingsprocessen of , persoonlijk vind ik het een erg goede en duidelijke omschrijving, het verhogen van (collectieve) competenties levert dit boek een heleboel aanknopingspunten die je kunt gebruiken in je eigen organisatie of voor de ontwikkeling van je eigen gedachtegoed. ( )